Il faut voir loin pour donner sens à son action.

"Il n'est pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va” (Sénèque)

Pourquoi cet impératif a-t-il pris une telle ampleur ? La financiarisation de l'économie a sans doute joué un rôle. En effet, une banque ne pourra prêter son argent à une entreprise dont la valeur produite est éphémère. Une action immédiatement valable est disqualifiée si elle n'est pas intégrée dans une vision à long terme. C’est se priver d’un gain immédiat mais c'est ainsi que fonctionne le monde économique actuel.

Partir de ce qu'on peut faire évoluer aujourd'hui plutôt que planifier un futur idéal

J'ai plus de chance de progresser à partir de ce qui est présent aujourd'hui que d'imaginer une situation future hypothétique. Plus je vise loin plus les aléas qui vont compter m'échappent.

Nul besoin de vision à long terme pour progresser dès maintenant vers une situation meilleure atteignable.

Un processus en 4 étapes pour agir malgré le diktat de la vision à long terme

1. Partir d'une insatisfaction.

2. Couper court au réflexe causal visant à rechercher le pourquoi.

3. S'intéresser aux effets du problème (pensée divergente par brainstorming moyens effet à partir du problème).

4. Regarder parmi ses effets lesquels se trouvent dans une zone où je peux agir (convergence par visualisation de l'arborescence effectuale ou arbre des effets directs).

• Exemple vécu avec des dirigeants de PME :

  1. Insatisfaction des dirigeants confrontés à des soubresauts d'activité liés à la pandémie.

  2. Effets reconnus qui font consensus parmi 9 effets de plus haut niveau recensés dont par exemple : l’impossibilité de prévoir l'activité et donc la trésorerie, l’occasion de mesurer la capacité de résilience des équipes, ...

  3. Effets jugés comme étant une zone d'action (5 effets retenus sur les 9 précédents) : capacité à développer la résilience des équipes, mutualiser des moyens sur plusieurs activités de l'entreprise, réduire les frais récurrents non essentiels, flexibiliser les moyens en propre, développer de nouvelles pratiques dont le télétravail et le temps partiel.

  4. Voir à partir d'aujourd'hui des possibilités qui sont là et bonnes pour demain sur chacune des zones d’action.

Des futurs possibles qui se comptent sur les doigts de la main

Les possibilités associées à une situation donnée sont en nombre restreint. Ils sont donc appréhendables par consensus du groupe. Dans notre exemple, aucun des dirigeants n'avait quelque chose à ajouter (épuisement des idées en étape 2), ni ne s'opposait au résultat trouvé collectivement.

En moins de deux heures, nous avons pu faire émerger 9 effets directs significatifs et trouver 5 zones et possibilités d'actions.

Ce processus est généralisable à n'importe quels situation ou problème complexes. Il mobilise l'intelligence collective en créant une représentation partagée, crédible donc engageante. Même si au départ la situation paraît inextricable et semble donner lieu à une infinité de futurs possibles, c'est le contraire car leur petit nombre fait qu’ils sont facilement appréhendables par la rationalité.

Sénèque pourrait dire aujourd'hui : Celui qui sait distinguer les vents favorables sait vers où il peut avancer.